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o12conv cab马云、董明珠对土地的“新制造”是怎样关注的?阿里提出了这个计划。

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    雷军与董明珠与的十亿赌约,已经被外界关注了整整5年。 二人分别是新经济和传统制造的代表性人物,这场赌约也被视为互联网企业向制造业企业发起的挑战。但在5年之后,互联网和制造业已不复之前的对立与割裂,小米、格力都在走融合发展的道路,未来又会在IoT驱动的智能家居领域继续开战。 互联网需要依靠实体经济的支撑,今年的云栖大会上,马云也提到新零售之后的下一个浪潮是新制造,“新零售是线上线下融合,新制造是制造业和服务业融合”。如何理解新制造?在12月17日的2018新网商峰会——新制造论坛上,一些嘉宾分享了自己的观点。整理了阿里巴巴集团新零售供应链研究中心负责人希疆、韩都衣舍董事长兼CEO赵迎光二人的分享,略有删编。 希疆:新零售变革新制造 1. 新零售如何应对消费者变化新零售提出来两年多的时间,我们现在确实还很难给它一个很准确的定义,但是我们现在会发现有一些主要的特征,至少是从现在来看有些主要的特征。这些特征包括是零售业态的创新、高度碎片化融合的渠道、产品的升级,以及情感连接的体验。另外,在整个零售业态和商业发展过程中,有一个很核心的主题:C端和B端关系的问题。这是一个非常关键的命题,这可能是划分新的商业跟旧的商业的一个分水岭。互联网商业有一个最大的变化,就是B跟C端的互动、沟通的频次和效率的提升。 首先从C端来看,有几个简单的关健词。一个是个性化,消费者有很多的方式跟途径,包括社群去表达他的个性化需求的要求。同时还有一个,其实是看起来很矛盾的一个点,就是社群化,我们也看到几百万个粉丝、几千万人同时追捧一个明星,都要穿同样的款式。其实从深层心理学讲,消费者的个性需要更多需要认同。 第三个是全渠道,我们现在消费者天生是全渠道的,基于场景随时随地发生交易跟购物。基于这三点,我们应对分为两类,一个是数据化的方式洞察消费者,跟消费者做精准的推荐。另外一个是社群营销的方式,最典型的是以网红为代表的社群的出现。从商业演进角度来讲,我个人认为第二种方式更为高级一点,因为B端跟C端在某种程度上是能够融为一体的,即产销合一。客户可以是我的生产者、加盟商,也可以是我的品牌宣传者,总体上反映了整个商业的演化趋势。从供给侧来讲,简单来讲就是更快的反应,有更大的弹性,以前我们看到的在服饰行业表现很明显,这两年在消费电子、大家电,甚至在汽车行业都有这种趋势,企业推新品的速度越来越快,产品生命周期越来越短。 实际上对B端的要求还有一个最重要的环节,我的快返不是简单补货的概念,本质上是补客户需求。我可能一半需求是通过补畅销款来的,另外一半则是洞察消费者再开发新的产品出来投向市场。比如ZARA每周补货一半补老款,一半上新款。这背后一定要求企业有非常高效的产品研发体系,未来企业竞争是在产品研发体系上。2. C2B商业模型新零售最后最主要的还是商业模式的变革,阿里巴巴所倡导的C2B的商业模式。我这里画了一个简单的C2B完整的模型,如果哪个企业这五个环节都做到了,我认为就是一个C2B的企业,至少是一个雏形。 拉动式配销体系,对于电商企业来讲天然具备这个基因,但是线下很多企业还需要努力,包括一些传统的品牌像耐克、李宁,都在调整补货的方式,改变订货会体系,把加盟店用直营店的方式管理。 最后一个环节是柔性化生产,如果没有柔性化生产,我们就要基于现货去做改善,一盘货分享全渠道。现在很多创业的项目,包括像云集这样所谓的S2B2C,其实还没有涉及到研发跟生产制造端。 当然这重要的一个问题是中国产能过剩,商品太多了。但如果没有涉及到研发和制造的话,还不是产业的终局,将来产业终局一定是往这方面走的。 3. 智能制造的起点与根基另外一个,今天我们是讲新制造,我想制造是整个供应链其中一个环节,它不是供应链的全部。我们认为供应链起点在商品企划,如果这个环节出了方向性的问题,后面再做改进的话可能只有20%的空间。 其次是设计,用商品企划指导你的设计,现在的趋势是设计要紧贴需求,模块化的设计,这些都是大规模定制的非常成熟的思路。设计师的工资跟费用是非常贵的,而且同时他们命中率是很低的。人工智能可以发挥很多作用,替设计师做到60%~70%的工作,而且能够把市场命中率大大提升。 所以整个供应链是一套系统,不是说你把某一个环节做好,把每个环节都要做好,最后要形成一个整体,让商品流能够快速流动起来。 制造商对智能制造的投入最近几年上升很快,但我们的产能提升、成本节约其实没有任何价值的,而是要通过这些投入跟改善之后,帮助零售端赚更多钱才能称之为成功,而不是一个单纯的技改项目。 但在实施过程中,我发现很多企业基本功不牢,或者实施路径有问题,最后也不是很成功。前面有一个很重要的条件,就是精益化跟标准化是否做好,如果没有做的很到位之后,上了智能制造以后会有很多问题。 另外一个我自己的观点,我认为整个制造环节的数据化,它的本能不是去提高效能的,我们发现对产能的提高可能只有3%~5%,效率并不是很明显。要提高生产的效率,主要是靠管理的改善。 而智能制造最大的好处,是能够实现生产流程在线化和数据化,能够让全流程打通,一方面更好实现零售端的协同,另一方面是改变生产关系,例如在杭州就可以指挥在江西、安徽的工厂,直接基于标准工时工价给工人发工资。所以未来基于信息系统,最终实现商品流的高速周转,为盈利去服务,这是智能制造最主要的目的。4. 从供应链看商业本质最后做一个总结,我认为零售的本质其实是没有变的,就是追求价值流,就是追求流动性,流动性如何快速流动。换句话说,就是洞察需求和满足需求怎么样速度更快,而且怎么样做动态的平衡。 因此,除非做平台,最理想的商业模式是高毛利加高周转,实现高毛利是一件非常难的事情,而且是一件很危险的事情,因为定高毛利,如果没有坚实的品牌溢价,意味着给竞争对手机会。所以唯一实现高毛利的方法就是提高研发的效率,更快的推出新产品。 怎么样提高高周转呢?简单概括三句话:第一,尽量提高动销比例,不停的提高货架的动销品比例。第二,畅销品不缺货。第三是库存成本最低。 基于这个思想,我们认为制造业转型最主要的就是服务化转型,特别重要的是往微笑曲线左端转型,制造端的优化效率是有限的,关键是怎么通过管理的改善和数据的运用提高研发效率,怎么样利用消费者的数据能够生产出更畅销的商品。就像马老师讲的,生产什么商品比怎么生产最重要。 赵迎光:抓住柔性供应链的“牛鼻子” 从一个品牌商角度来讲,或者纯互联网品牌商来讲,在线上大概有三个大的红利期。流量红利期、营销红利期,以及大约2017年开始进入的产品红利期。从每个红利期不断的迭代,所以关注的点不一样,现在作为品牌商来讲,对于供应链的重视程度和以前也发生了本质的变化。 其实柔性供应链这个话题一直就有,因为所有做商业的都希望零库存,无限接近于零库存,也等于无限的规避了风险。但是对于很多行业特别是非标品的行业来讲,电子商务的发展激发了对柔性供应链特别大的需求,是因为电子商务和传统的商业有一个本质的不同,它没有了铺货这个动作。 比如我们线下开了几千家门店,主要目的是为了把一个商品呈现给消费者,让消费者做一个购买决策,但是因为有了互联网这个核心目的意义就不是很大。理论上来讲,我有一件样品就可以进行销售了,因此电商人一直有一个问题,就是问制造商:你能告诉我最小起订量是多少吗?所以柔性供应链,是制造端在大批量生产和小批量生产之间的任意切换的能力。我今天是从一个互联网品牌商角度我们怎么看这个问题的。 我们把供应链大概分了两个层次,第一个是研发系统,产品开发系统的柔性、运营系统的柔性、信息系统的柔性,这三个柔性是属于品牌商内部的柔性板块。制造系统的柔性、物流系统的柔性以及供应系统的柔性,这三个是在品牌商的外部。 我们有一个观点,其实我们在解决供应链柔性的关键,不在于我们无限追求制造端、物流端和供应端的要求,解决问题的关键应该在品牌商内部。解决方案是打造柔性供应链整个系统的牛鼻子。 下面我就比较快的分享一下韩都衣舍在内部是怎么通过柔性化改造来打造柔性的驱动。 首先,在传统组织结构中,内部的柔性有时候不太容易做到,每个部门和每个部门之间有一道部门墙,企业规模越大部门墙越厚。把我们的销售体系、研发体系和采购体系这三个关键体系一体化之后,在具体的运营决策上就可以实现品牌商内部的柔性。 小组制我们讲了很多次了,其实我们作为一个品牌商,一个互联网企业,一开始做小组制的时候,讨论的核心点就是解决供应链的柔性。小组制的优势是让品牌内部决策三位一体,让运营决策路径最短,因此能够准确的给外部供应链发出确定性的快速指令。 我刚才在下面跟希疆沟通的时候,讲到有一个企业管理者而言比较大的困惑:我们对于业务发展的模式其实心里是有数的,但是很多时候是我们的员工,他的个人成长速度和企业发展速度差距很大。所以这个短板到底用什么来补呢?从我们实践结果来讲是通过系统。人的能力是有天花板的,一分钱一分货,你大概支付这个水平的薪酬也就招到这个水平的人,这是一个客观事实。而通过系统能力的不断增强,可以让员工的能力增强。韩都衣舍在力所能及范围研发自主决策支撑系统,到现在已经有七八年了。这张图是我们已经在做的实践中的图,包括我们产品决策框架图,就是帮助产品如何做决策的图,包括我们营销决策框架图,以及供应链配合决策的智能化体系,都已经搭建完了。这个过程是极为痛苦的,本质上来讲很多企业,大部分情况下用的是第三方系统,其实也不错,但是如果你想在一定规模之后对整个团队的支撑能力足够强,我们的体会是你自己研发的系统可能更有优势,因为它解决了两个关键问题。第一,信息孤岛问题。你如果用的比较多的第三方系统,总会形成一些信息的孤岛。第二,个性化需求,如果企业里有一些创新性但是失败概率比较大的尝试,第三方公司往往不太愿意配合去做,因为他们提供的多是普世性的解决方案,如果是个性化需求,第三方系统响应效率可能不会太高,导致业务推进受影响。 在我们系统里面,所有在运营的商品,每天都会有一个“爆旺平滞”排名图,三人的小组发现问题后,会第一时间找到解决方案,跟相关供应商马上沟通,路径特别短。在这个过程中,供应商不是关键。作为品牌商在内部结构改革之后,配上系统支持,我们有明确企划流程和最短决策模式,让我们的供应链能够配合我们做出比较柔性的结果来。  从未来发展方向来看,牛鼻子是什么呢?是内部决策系统。当数据文明全面取代工业文明的时候,基于智能运营的组织创新,必然是未来企业竞争力的源泉。这也是解决供应链柔性的核心。微信公众号:高街高参(ID:gjgc168)

    

    

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